Jeudi 22 Avril 2010 | Le nouvel économiste

Elites corporatistes - Les ingérables

Comment manager les élites corporatistes, indispensables, si ce n'est irremplaçables ?

Ils sont souvent brillants, issus d'une impitoyable sélection et occupent une fonction stratégique,à tel point que leur organisation aurait bien du mal à se passer d'eux. C'est justement tout ce qui les rend impossibles à encadrer. Pilotes de lignes, mandarins à l'hôpital, traders, professeurs d'université cultivent la même allergie à toute forme d'autorité d'organisation hiérarchique et souvent de réforme. Bien que salariés ou fonctionnaires, ils considèrent souvent que leur patron n'est pas vraiment légitime puisqu'il ne peut comprendre les subtilités de leur art. Peu nombreux dans leur discipline, ces électrons libres savent le marché en leur faveur et leur pouvoir de blocage comme leur statut protecteur leur garantissent une position hors-normes.

Plutôt que d'opter pour la confrontation directe et coûteuse, leurs dirigeants choisissent préfèrent exploiter au mieux leurs compétences pour accroître les performances de l'entreprise ou du service public. Quant aux concessions accordées elles s'opèrent de plus en plus sur la base du gagnant/gagnant. Un avantage ne peut être acquis que s'il profite, in fine, à tout l'édifice.

Plus forts que le Parlement ! Les pilotes d'Air France ont réussi le tour de force de faire modifier, après le vote, le texte de loi d'origine gouvernemental, sur la représentativité syndicale. Depuis le 20 août 2008, une organisation professionnelle doit recueillir au moins 10% des voix aux élections professionnelles pour être représentative et habilitée à négocier avec la direction. Les navigants de la compagnie nationale, eux ont obtenu cette reconnaissance, tout en étant dispensé de ce seuil minimum Et pour cause, ils ne sont que 4 200 dans une entreprise de plus de 55 000 salariés, mais n'imaginaient pas une seule seconde ne plus être assis à la table des discussions. Les pilotes ont donc fait passer le message jusqu'à Matignon, où ils ont été reçus 5 sur 5. Ils est vrai qu'ils avaient laissé entendre qu'une fin de non recevoir avait de fortes chances de déclencher une grève, largement suivie dans les cockpits.

Quelques mois plus tôt, les professeurs d'université obtenaient, de leur côté, une sérieuse reculade de la ministre de l'Enseignement supérieur sur la loi de réforme des universités (LRU). Pour calmer une levée de boucliers qui s'annonçait massive, Valérie Pécresse a prudemment accepté que certains pouvoirs importants donnés aux présidents d'université soient transférés aux conseils d'administration, où les professeurs siègent en nombre. Deux exemples parmi d'autres de la capacité d'influence, de blocage, voire de rébellion des élites corporatistes.

Médecins hospitaliers, pilotes de ligne mais aussi traders ou encore universitaires. Ces professionnels de haut niveau ne sont pas de dangereux révolutionnaires, mais leur statut et leurs exigences donnent parfois des cauchemars à ceux qui les dirigent. Si ces femmes et ces hommes font preuve d'une grande autonomie de fonctionnement, ils n'en sont pas moins intégrés à des entreprises ou à des services publics où ils côtoient d'autres catégories de salariés qui n'ont ni les mêmes privilèges, ni la même liberté de parole et d'action. Des structures où la notion d'organisation et de hiérarchie, fusse-t-elle légère, existe... sauf pour eux. "Il s'agit en fait d'une hiérarchie inversée qui repose sur la forte technicité de ces professionnels et de leur faible nombre", analyse Jean- Emmanuel Ray, professeur de droit du travail à Paris I Panthéon-Sorbonne. Alors que sur le papier, tous sont censés être soumis à un lien de subordination avec leur hiérarchie, c'est le contraire qui souvent se produit. Une coalition de commandants de bord ou de mandarins de l'hôpital parviendra à faire reculer un PDG de compagnie aérienne ou un directeur d'hôpital. Le patron de l'Assistance publique en sait quelque chose. Son plan de restructuration des hôpitaux parisiens, demandé et validé par le ministère de la Santé, est aujourd'hui en stand-by après la "bronca" orchestrée durant une semaine par les praticiens hospitaliers.

Au nom de la compétence

Chacune dans leur domaine, ces élites se distinguent par un niveau de formation d'autant plus élevé qu'ils sont peu nombreux à le détenir. Résultat, les heureux élus se sentent non seulement indispensables mais aussi irremplaçables, d'où parfois un complexe de supériorité avec leur direction. "Ils ont le sentiment que leur interlocuteur ne connaît pas leur métier. Le pouvoir de l'autre n'est pas considéré comme légitime, même s'il est hiérarchique, ce qui crée souvent des conflits", décrypte Philippe d'Iribarne, directeur de recherche au CNRS. Ainsi pour un choix d'investissement à l'hôpital, un chef de service aura tendance à considérer qu'il est le seul apte à choisir un scanner, alors que les décisions d'investissement sont en principe de la compétence du directeur de l'établissement qui n'est pas un praticien. Le même syndrome se retrouve dans les banques, où les salles de marché constituent un Etat dans l'Etat. Pour Olivier Godechot, chercheur en droit et en sociologie qui observe le microcosme de la finance depuis plus de dix ans et a écrit un ouvrage remarqué sur les traders, le constat est sans équivoque : "Les directions des établissements financiers ont beaucoup de mal à avoir de l'emprise sur les chefs des salles de marché qui ont un rôle clé et se savent indispensables. Ils ont réussi à s'approprier les actifs clés d'une banque et ont leur propre gestion des ressources humaines." Ce sentiment de différence, voire de supériorité, conduit souvent à une forme d'isolation au sein de l'entreprise. Un neurochirurgien se définit exclusivement à travers sa spécialité. L'hôpital dans lequel il exerce est secondaire. Le paroxysme est atteint avec les pilotes qui ont très peu de contact physique avec leur entreprise. Leur cockpit tient lieu de bureau et c'est un simple casier qui joue le rôle de boîte aux lettres entre la compagnie et eux-mêmes :"Les pilotes n'ont que d'autres pilotes comme interlocuteurs, y compris sur le plan hiérarchique", souligne le commandant de bord Eric Derivry qui rappelle en outre "qu'à l'intérieur d'un appareil, ils sont l'unique patron, sur délégation du directeur général de la compagnie", comme le prévoit le code de l'aviation civile.

Capacité de blocage sans égale

Un savoir-faire rare n'est cependant pas l'unique explication à la formidable autonomie et à la capacité d'opposition des "ingérables". Leur pouvoir repose sur un rapport de force lié à une capacité de blocage sans égale. Une journée de grève coûte, au minimum, 30 millions d'euros à Air France. Or il suffit qu'une majorité des 4 500 pilotes de la compagnie suive le mouvement pour que le trafic soit quasiment nul. Dans ces conditions, certaines décisions stratégiques ne se prennent pas en désaccord avec les navigants. Que ce soit l'âge de leur retraite finalement bloqué à soixante ans, ou encore le périmètre de l'entreprise. "Nous avons clairement demandé à la direction que les avions de plus de 110 places soient uniquement pilotés par des équipages d'Air France", détaille Erick Derivry, commandant de bord de la compagnie et porte-parole du Syndicat national des pilotes de ligne (SNPL). En clair, la sous-traitance à des petites compagnies sur des lignes secondaires devra être limitée. Durant l'été 2009, les praticiens hospitaliers mécontents d'une disposition prise par le ministère de la Santé ont entamé une grève du zèle qui consistait à ne plus signer leurs actes médicaux. Résultat, les hôpitaux se sont retrouvés dans l'impossibilité de se faire rembourser les interventions par l'assurance maladie. Au bout de quelques jours, le manque à gagner se chiffrant à plusieurs dizaines de millions d'euros, le cabinet de Roselyne Bachelot a préféré faire machine arrière. Ce pouvoir de blocage fonctionne d'ailleurs souvent comme la dissuasion nucléaire. Nul besoin de le mettre en oeuvre pour rappeler qu'il existe. Face à cette épée de Damoclès, les dirigeants du secteur privé ou public ne peuvent envisager des mesures de rétorsion significatives. Pour deux raisons : le statut protecteur des médecins nommés en Conseil des ministres ou des universitaires, dont l'inamovibilité est garantie par la Constitution. Mais aussi la rareté de certains profils. Les pilotes de ligne possèdent des qualifications qui leur permettent de travailler pour la plupart des compagnies aériennes de la planète. Idem pour les traders qui peuvent passer d'une banque à une autre ou même d'une place financière à une autre. "Dans une banque française, un chef de salle de marché et son adjoint ont obtenu respectivement 10 et 7 millions d'euros de bonus pour ne pas partir avec leurs équipes à la concurrence", raconte Olivier Godechot. Malgré ces avantages stratégiques parfois hors normes, les directeurs des ressources humaines ou les directeurs généraux n'auraient-ils pas intérêt à affronter un conflit plutôt que de battre en retraite ? Visiblement la question est sensible. Sollicitées de manière verbale et électronique sur le même sujet, les directions des ressources humaines des banques BNP Paribas, Crédit Agricole-Indosuez, et des compagnies aériennes Corsairfly et Aigle Azur n'ont pas souhaité répondre aux questions du Nouvel Economiste...

Fréderic Boiron, directeur du centre hospitalier de Beauvais, établissement de 960 lits qui compte 250 médecins, a choisi, lui, d'aborder le sujet de façon pragmatique: "On ne gère pas un hôpital et des médecins en donnant des ordres et en prononçant des ukases, pas plus qu'on n'évite le conflit en étant perpétuellement mou. Encadrer des profils de ce niveau doit se faire avec souplesse et courtoisie. Au bout du compte et si cela est nécessaire, il y en a un qui doit trancher mais je préfère ne pas utiliser cette possibilité."

Capacité de contournement

de la hiérarchie

La plupart des membres des professions concernées ne sont cependant pas des adeptes du conflit, violent ou larvé. Ils sont avant tout extrêmement vigilants quant à la préservation de leur liberté et au maintien de leurs avantages acquis, le tout mâtiné d'un refus de l'autorité quasiment pathologique. Et, pour conserver leur autonomie, la plupart des élites corporatistes savent user de leur entregent et de leur carnet d'adresses, de manière à court-circuiter leur hiérarchie directe et à s'adresser directement à l'échelon politique. Les plus aguerris en la matière sont sans doute les pilotes, qui ont souvent négocié les fins de grève dans les bureaux du ministère des Transports, bd Saint-Germain plutôt qu'au siège social d'Air France, à Roissy. Les hospitaliers, eux, peuvent compter sur leur confrères élus en nombre à l'Assemblée nationale et au Sénat, mais aussi sur leurs liens directs avec les membres de l'exécutif qu'ils ont parfois comme patients, ce qui facilite l'échange direct et sans témoin. Un directeur en poste à l'hôpital Georges-Pompidou se souvient des interventions venant directement des ministères ou de Matignon, pour soutenir les projets de tel ou tel chef de service. Difficile ensuite pour le patron de l'établissement de réaliser des arbitrages dans une totale sérénité.

Ingérables

mais indispensables

Au fil du temps, PDG et directeurs d'établissements publics ont établi des règles de fonctionnement avec ces électrons libres. Par nature, une salle de marché ne peut fonctionner sans traders, une université sans professeurs. Au-delà de ce constat, la valeur intrinsèque de chacune de ces élites bénéficie bien souvent à l'ensemble de l'entreprise ou du service public. La réputation et le savoir-faire d'un chirurgien dopent l'activité de tout un service hospitalier. Tout comme les publications et le charisme d'un professeur sont une excellente vitrine pour la cote de l'université et un moyen d'attirer les étudiants. Le principal problème est de parvenir à gérer ces profils, sans créer un sentiment de frustration à l'égard des autres catégories de salariés qui pourraient légitimement considérer qu'une minorité bénéficie d'une majorité d'avantages. Au sein des banques, l'autonomie et les rémunérations en vigueur dans les salles de marché ont créé un appel d'air sur les métiers plus traditionnels. Un informaticien préfèrera de loin intégrer l'activité de marché plutôt que la banque de détail. "Il y a un continuum de la rente financière vers les métiers du back-office", relève le chercheur au CNRS Olivier Godechot.

L'enjeu pour les DRH, conscient du caractère indispensable de ces profils, est de passer un accord gagnant/gagnant avec ces élites. Leurs particularismes et les dérogations qui en découlent doivent aussi bénéficier à l'entreprise ou au service rendu.

Participer au capital

Les directions des compagnies aériennes sont régulièrement confrontées à la même équation. Lors des négociations salariales, les pilotes réclament des revalorisations, d'autant plus importantes si les résultats sont au rendez-vous. Pour tempérer ces velléités et après la grève massive de 1998, la direction d'Air France a proposé aux 4 200 pilotes de la compagnie de renoncer à des augmentations salariales contre la possibilité d'acquérir des actions à un prix préférentiel, assorti d'un avantage fiscal. Aujourd'hui les navigants détiennent 15,2 millions d'actions, soit 5,2 % du capital de l'entreprise. Proportion qui est même montée à 8 % avant les premières reventes de titres. L'investissement moyen est de 45 000 euros par pilote. L'opération, renouvelée en 2005, a permis à la compagnie de contenir le poids de sa masse salariale et de se constituer un noyau d'actionnaires stable. Lors des accords de modération salariale signés en 2006, les pilotes ont accepté de tempérer leurs exigences sur la base d'un nouveau deal : "Nous avons obtenu de la direction des garanties sur l'évolution de nos carrières et l'augmentation d'activité qui se traduirait par l'arrivée de nouveaux avions dans la flotte", précise le représentant du SNPL, Erick Derivry. Or chaque appareil supplémentaire nécessite 16 pilotes de plus, donc des recrutements à la base et des perspectives de progression plus rapide pour ceux qui sont déjà en poste.

Bénéficier en parallèle d'une clientèle privée

Difficile, en revanche, dans la fonction publique, de jouer sur le traitement des fonctionnaires, corseté dans une grille indiciaire, pour tempérer les revendications des mandarins de l'hôpital. Un dispositif unique a donc été imaginé. Il permet aux praticiens, outre leur traitement, d'avoir une clientèle privée à qui ils facturent des honoraires au sein même de l'hôpital et avec les moyens de l'hôpital. Les médecins y voient une manière d'augmenter leurs revenus et de réduire les disparités salariales, à compétence égale, avec leurs collègues du privé. L'hôpital y gagne sur deux tableaux. Financièrement d'abord, puisque les médecins doivent reverser une partie de leurs honoraires ainsi perçus à leur établissement. En terme d'activité ensuite, puisque ces nouveaux patients qui viennent consulter ou se faire opérer à l'hôpital génèrent un chiffre d'affaires supplémentaire. Or aujourd'hui, le financement des hôpitaux est fonction du nombre d'actes qu'il réalisent. Une certaine mesure doit cependant être respectée de façon à ne pas créer un hôpital à deux vitesses : "Il m'est arrivé de faire des remarques à un médecin auprès duquel il fallait plusieurs semaines pour obtenir un rendez-vous en consultation publique et quelques jours en consultation privée", relate Fréderic Boiron, directeur du centre hospitalier de Beauvais.

Moduler l'activité

Chacune des élites corporatistes ayant ses rites et ses codes, la notion de prime de rendement ou d'excellence n'a pas séduit la communauté des universitaires. Dans le cadre de la loi de réforme des universités, un président peut, de manière discrétionnaire, attribuer une gratification qui peut atteindre 15 000 euros par an. Jusqu'à présent, l'initiative a été couronnée d'échec. La plupart des 57 000 enseignants-chercheurs sont contre car ils considèrent cette mesure comme arbitraire, et les patrons d'université hésitent à s'en servir de peur d'une levée de boucliers où alors parce qu'elle est à l'opposé de leur convictions. "Je suis contre les primes individualisées car il s'agit d'un instrument de division", déclare sans ambages Lise Dumazy, présidente de Grenoble III, une université de lettres qui compte 250 enseignants. En revanche, le levier de la modulation de service est un véritable outil de gestion des ressources humaines pour les présidents d'université, qui restent avant tout des enseignants. Un enseignant-chercheur doit, chaque année, 192 heures de cours à son établissement, soit moins de cinq heures par semaine, auxquelles s'ajoutent des travaux de recherche, normalement obligatoires mais dont la réalité est rarement contrôlée. Un président d'université peut parfaitement alléger cette charge pour celles ou ceux qui souhaitent véritablement se concentrer sur des activités de recherche. Ou en revanche, renforcer le nombre d'heures de cours à l'égard de ceux désireux d'enseigner plus ou qui n'effectuent pas de travaux de recherche. Les heures dites complémentaires font également partie de la panoplie de mesures qui peuvent s'avérer efficaces. Elles sont l'équivalent des heures supplémentaires dans l'industrie. Le professeur en mal de pouvoir d'achat y trouvera un intérêt et l'université peut ainsi accroître son offre de services, sans pour autant avoir à recruter. Dans la même veine, les présidents ayant désormais la maîtrise des investissements, un coup de pouce financier donné à tel ou tel laboratoire de recherche devient évidemment un outil de gestion, mais aussi une manière d'entendre des revendications.

A l'avenir, ces électrons, à force d'être libres, resteront-ils partie intégrante des entreprises ou du service public ? "Vu le niveau d'espertise et notre statut de nécessaire indépendance, notre vie quotidienne ressemble davantage à celle d'une profession libértale", souligne Jean-Emmanuel Ray, professeur de droit du travail à Paris I. Mais iront-ils jusqu'à couper le cordon ombilical qui leur assure sécurité et reconnaissance, au prix d'une impitoyable sélection ? Car, d'une profession à l'autre, tous rappellent qu'ils sont issus de la méritocratie et n'ont pas hérité d'une charge. Agrégé de droit privé, Jean-Emmanuel Ray entend remettre un coup de projecteur sur le parcours de ses pairs : "Sommes-nous une caste de privilégiés, sans doute oui, mais une caste ouverte. Alors, à ceux qui sont prêts à opter pour un cursus monacal entre 18 et 30 ans, souvent avec des ressources précaires et un concours où, une fois tous les deux ans, 30 candidats seront reçus sur 250, je dis bienvenue au club !"

Par Franck Bouaziz